一直以來，工程總承包的優點和優勢不斷被提及和挖掘，其原因在于：無論從理論還是從實踐的角度，這種模式對于業主、承包商、甚至整個行業，都是極為有利的，是絕對多贏的。有關工程總承包的贊歌更是多如牛毛，無須贅述。也正于此，國家從八十年代開始就采取各種方式倡導、試點、推行總承包。與此同時，作為建筑業實施主體的設計院和建筑企業(承包商)，工程總承包更是夢寐以求的，幾十年來不遺余力地在呼吁、爭取和探索。伴隨著我國建筑企業“走出去”戰略的有效實施，尤其在我國加入WTO以來，行業上下更覺得工程總承包在我國全面推行已經萬事俱備了。然而，近三十年過去了，大家翹首以盼的局面似乎并沒有出現，除了一些特殊的行業、地域或項目，工程總承包更多的還是處于探索、試點的階段或狀況。
既然是一種多贏的模式，大家都認為好，應該發展得比較順利和快速才對，但為什么會曲高和寡呢?看來我們有必要換一個角度重新審視這個問題。
一、工程總承包的生存環境：行業利潤率低和業主滿意度低
1、我國建筑業的現狀
簡單看，對我國建筑業最直觀的認識是：市場大、利潤低、業主滿意度低。自改革開放以來，伴隨著國民經濟持續快速增長，國內公路、鐵路、市政、城市軌道交通、機場、港口、碼頭等基礎設施建設投資以及房地產投資增長迅速，建筑業市場的容量、空間、規模不斷擴大，國內建筑業總產值實現了年均增長21%。而且，從目前的整體經濟發展狀況看，未來一段時期內繼續保持快速增長的潛力很大。建筑業市場空前繁榮最直觀的效應是，近年陸續有多家建筑企業進入全球500強，今年甚至有2家躍入了前100名，這是了不起的成就。然而，與其他行業相比，建筑企業經濟效益低(平均利潤率2%，大大低于其他行業)，企業負擔重(平均負債率65%)，人均生產效率低(人均產值12萬元)。低利潤率的一個必然結果是在研發和創新等方面投入太少，這也嚴重損害了建筑業在工藝、技術和管理等方面進行創新的能力。因此，雖然我國建筑企業在規模方面突飛猛進，但是總體效益差，產品質量水平和生產效率低，企業管理和項目管理處于較低水平等狀況并沒有得到根本改進(當然也有部分企業依靠房地產業務大幅增加企業利潤)。這也同時導致了目前的業主，無論是私人投資人業主還是政府業主對建筑業的不滿情緒日益增長。他們普遍對承包商在控制造價、工期、質量、處理缺陷等方面，對設計單位在設計創新、提供快速可靠的服務以及在協調施工等方面的表現不滿意，認為普遍難以達到投標時的承諾。
而工程總承包就是業主/投資人出于縮短建設工期、減低成本、保證質量并最大程度降低其自身在工程建設方面的風險的考慮，將工程整體發包給有實力有信譽的承包商。因而，一段時期內工程總承包曾經被視為解決這種矛盾的妙方之一，國家、產業在各個層次做了很多有益的嘗試和探索，尤其是在很多大型項目，如奧運場館、世博會館以及一些大型或綜合性基礎設施項目等，DB、EPC、DBFO、BT、BOT等工程總承包模式都在不同程度的引入和運用，很多試點似乎也取得了一些成功。但是客觀地說，示范效應大于實際效果。而具有諷刺意味的是，這個動因反而成為推行工程總承包的主要障礙之一。
2、工程總承包面臨的主要問題
設計與施工得不到有效整合：工程總承包模式一個最基礎性的功能體現在設計與施工的整合，但在實踐中，很多項目并沒有因為二者被納入一個“合同包”而產生顯著的功效。聯營體是一個被廣泛采用的方式，但即使是在一個企業/組織內的聯合，傳統的階段與分立管理的思維依舊在發揮作用。設計人員對設計的可施工性、施工人員對設計的理解、深化和管理等方面的意識和能力的欠缺仍然嚴重存在，承包商的過程整合和集成能力的不足仍然在困擾著業主，時常挑戰著業主的協調和處理能力;再加上大多數業主依然把價格等同于成本，通常還是以投標價格作為選擇和判定的基礎。而工程總承包模式在控制項目投資、加快建設周期、提高管理效率等方面均發揮著積極的作用，這一點，業主往往并未充分認識到并給予客觀評價。
承包商的優勢地位得不到充分發揮：設計、施工等階段的分立由來已久，承包商地位、意識、能力和資源等被過度集中在“施工承包”領域。實際上，在整個市場中，承包商是一個非常弱勢的群體，不要說對業主，即使是對設計而言，承包商的實際影響能力也是很有限的;加上市場發育不完善，國家支持工程總承包的有關法律、政策體系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一個真正意義上的工程總承包項目對目前的承包商來說，風險巨大。很多國內建筑企業在國際工程總承包項目中得到的深刻教訓已經充分地證明了這種狀態的存在。
這個兩難的局面被廣泛認為是建筑業推行工程總承包、進行改革創新的最大障礙。原因在于對工程總承包這一模式價值的界定和認識有所偏頗。
二、工程總承包的核心價值：通過縱向一體化形成競爭優勢，提升產業的國際競爭力
正如上文所說，工程總承包就是為業主控制或者轉移自身的風險而誕生的，承包商分擔了風險，并靠自身的能力控制住風險然后獲得高于單純施工承包的利潤率。如果業主的風險分攤不出去，工程總承包自然就不復存在;如果承包商不能控制住風險，工程總承包對其自身來說或許是一個災難。現在國際工程中超過50%的項目采取工程總承包模式的現實，充分證明了這個模式對業主和國際承包商的價值。因此，對于我國的承包商來說，與其抱怨或等候建筑市場環境原地打轉，不如退而尋求這個模式對企業的真正價值。
1、工程總承包是基于縱向一體化戰略的業務模式
純粹的承包環節競爭慘烈，利潤微薄，促使承包商采用縱向一體化的戰略向附加值較高的產業鏈上下游延伸。對于承包商而言，工程總承包實際上是基于縱向一體化戰略下的一種業務模式。因此，我們應該從產業價值鏈上來探尋工程總承包的價值。
簡單并概括看，建筑產品形成過程一般包含有策劃與規劃(含可行性研究)、設計、招投標(市場營銷)、原材料供應、施工、運營(物業管理)、交付/移交等階段或環節，這些階段或環節基本形成了建筑業的產業鏈。傳統的承包商主要業務集中在施工(所謂的建筑安裝)這一環節，因而，在產業鏈的上游有策劃與規劃(含可行性研究)、設計、原材料供應、勞務供應等環節，下游有市場營銷、運營(物業管理)、交付/移交等環節。這條價值鏈的現狀及主要特點是：
各個階段或環節一般分別由獨立的單位或組織完成，除施工環節外，承包商對其他一些環節已經有了不同程度的參與或涉獵，如原材料供應、勞務供應、市場營銷等。
擁有較高附加值的環節有上游的策劃與規劃、設計，下游的市場營銷(品牌)、運營(物業管理)等;原材料、勞務等環節的利潤率會受市場及環境等的影響有可能不穩定，但通常情況風險會轉移給承包商;而施工環節利潤率較低。
從產業競爭發展趨勢來看，擁有較強市場控制力的企業，往往能在競爭中占據主動地位，其產品也可以贏得更高溢價，而所謂的市場控制力很大程度上就是對整個產業鏈的控制力。承包商本來就處于利潤率較低的一環，加之對產業鏈上下游的控制力較弱，生存狀態可想而知。縱向一體化的戰略就是為了最大限度地進入附加值高的上下游環節，并通過協同效應為各階段各環節的業務運營增值;工程總承包是這一戰略具體實現的形式，承包商試圖借助工程總承包這一模式進入策劃、設計、采購甚至運營等環節，既獲得業務的協同效應，更是希望提高企業收入水平與贏利能力，增強企業的競爭力。
因而，真正意義上的工程總承包要求承包商能夠充分整合所涉及、所要求的項目階段和環節，通過這種一體化的整合管理，最大可能性和最大限度地優化項目階段和界面管理、縮短建設周期、降低造價，進而真正為業主和投資者增加項目價值和事業價值，這是業主所希望看到的局面。
而承包商也可以通過工程總承包模式，逐步增強自身參與和整合產業鏈上下游環節的能力，增強戰略的執行力，提升企業的競爭力。工程總承包的核心價值正體現于此。但是，目前有一種傾向是，很多承包商并沒有或者沒有能力對產業鏈的上下游相關環節進行實質、有效的整合，對各階段的管理往往是“機械式”地組合在一起，這樣的結果必然是“形似而神不似”，既沒有為業主增值，也沒有提高企業縱向一體化的整合能力，因而出現上文所說的兩難的尷尬局面也在所難免。
2、提升產業的國際競爭力是打造工程總承包能力的必然選擇
第一，中國建筑企業“走出去”戰略已經向縱深發展，隨著國際承包市場的不斷擴大，越來越多的國內承包商將國際承包作為優先發展的業務。但是在國際工程承包市場上，國際知名承包商憑借強大的品牌優勢、地域優勢、管理優勢、核心技術等建立了強大的市場控制力，已基本瓜分了發達國家的主流市場;另一方面，國際工程總承包模式的份額更是逐年上升，由于起步早，國際知名承包商的工程總承包能力已臻于佳境。因而，中國企業若想真正在國際市場上立足，就不能永遠停留在低端的承包環節，停留在非主流市場。
第二，蓬勃發展的中國市場已經成為新的“兵家必爭”之地。近二十年來，國際知名承包商努力通過各種方式和途徑進入中國市場，雖然由于市場準入和適應性等方面的限制，并沒有成為國內承包市場強有力的競爭者，但是他們在產業鏈高附加值環節具有的優勢是明顯的。當國內建筑市場持續迅猛發展，當國內的承包商、設計單位陶醉于快速增長的同時，國際承包商牢牢占據著項目策劃和規劃、設計、咨詢和項目管理等環節的高端市場。一旦中國市場增速放緩，一旦中國市場被要求按照國際慣例建設和管理，一旦中國市場的業主需要更高水準的全面且專業化的服務，國際承包商對產業鏈高端上下游環節的整合力和控制力將迅速體現出來，那時候國內承包商將不得不退守到更加激烈的承包環節去。二十多年前，日本大成在建設魯布革水電站工程時給我們好好地上了一課，促進了中國建筑業和項目管理的改革與進步;但是，明天他們又會以何種方式再給我們上一課呢?
第三，中國建筑市場的持續向好是一個千載難逢的機遇，現階段國內承包商要把國內建筑市場作為形成競爭優勢的重要戰略資源。我們要把握住機會，從產業鏈上而非單純的承包環節尋找最有效的突破點，逐步形成對產業鏈相關環節的整合力和控制力，在規模發展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務能力和贏利能力的提高。如果我們對本土市場的整合力和控制力得不到提升，或者還是一直停留在機械式的組裝階段，想在國際承包市場有所建樹、取得實質性突破是極為困難的。
三、工程總承包的核心能力：對產業鏈的整合力和控制力
從戰略思維看，工程總承包不僅僅是一種“建設”方式，更是一種競爭能力，其價值在于要求我們從全產業價值鏈的角度和視野去挖掘、提升企業的競爭優勢和行業價值。因此，對于承包商而言，工程總承包所要求的核心能力就是對相關產業鏈上下游環節的有效整合或控制。
1、整合或控制既不是簡單組裝也不是完全內部縱向一體化
簡單而機械式的組合已經被實踐證明對于打造持續的競爭能力的局限性，于是另一個傾向出現了：不少國內大承包商開始走上“內部縱向一體化”的道路。按照打造完整產業鏈的要求，承包商開始盡可能多地涉足與承包相關的產業環節，這種做法短時間看可能很有效果，但從長遠的角度看，這一策略很難保持長久競爭優勢。國內幾大建筑集團雖然在核心業務領域各有側重和競爭優勢，但是隨著企業營業規模的迅速擴大以及陸續實現了整體上市，在戰略取向上出現了另一層次的同質化傾向，例如：規模競爭、有限多元化、延伸產業鏈、圍繞房地產和基礎設施的開展投資業務等等。因此，今后國內幾大建筑集團將在這個層面展開更激烈的競爭。這個結果也是由建筑業的特點所決定的：
多元化。優秀的承包商一般都會采取相關多元化甚至多元化戰略，這即是采取縱向一體化戰略的自然結果，因為建筑業各業務領域之間(橫向)，在市場營銷、技術、資源、管理等層面能夠共享、產生協同增強效應的因素非常多，采取相關多元化既可以充分利用產能與資源，也可以控制風險。多元化帶來的影響就是一個企業很難真正打造出一個所謂“完整”的產業鏈，一味地追求內部縱向一體化，往往會陷入另一輪的“大而全”的困境，造成競爭資源的巨大浪費。
屬地化。市場是當地的，產品是固定的，資源是流動的，管理是大跨度的，屬地化或當地化水平跟不上，造成的困擾和浪費將是非常驚人的，而屬地化天生便與內部縱向一體化存有沖突或矛盾。
因此，產業鏈的完整性并非是指統一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企業是否具備足夠的控制能力，很好地整合上中下游的利益相關者和資源，使之成為一個完整的有機的整體。
2、全方位、多層次打造產業鏈的控制能力
要消除行業與條塊長期分割而造成的一體化障礙并非一朝一夕之功，障礙不僅僅發生在施工承包環節，縱觀整個產業鏈的各個方面，從設計、咨詢、監理到行業管理、政府職能等等，都存在著明顯分割的痕跡。這也從一個側面說明，即使國內大建筑集團想采用內部縱向一體化的策略，在實施過程中也將是困難重重。我們應該針對產業、行業、市場的現狀，全方位、多層次去整合資源，打造承包商的產業鏈的控制能力。就實現的途徑或方式而言，有如下可供參考的路徑：
策劃、管理環節：聚集高端和專業化人力資源。這些環節是建筑業的高端和源頭，對整個工程的價值和建設管理有著巨大的影響。國內一些大建筑集團實際上已經具備了這方面的優勢，現在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專業化的人力資源聚集起來，有意識、有步驟地進入并很好地與自己的主營業務結合起來。
規劃、設計環節：將既有設計資源與企業承包能力、項目管理能力相結合。可以以現有的設計資源、平臺等為基礎，充分發揮在設計等領域形成的源頭優勢，并盡快與企業的承包能力、項目管理能力相結合，逐步增強對規劃、設計等環節的整合能力，協同打造企業的一體化整合能力和工程總承包管理能力。
原材料供應環節：夯實集中采購和物流管理平臺。承包商雖然不能左右原材料供應等市場或環節，但應該逐步增強對供應廠商的影響能力，可以以合作、聯盟或其他利益共享或風險共擔的方式，利用企業現有的集中采購平臺(或能力)、資金能力以及物流參與或控制能力等來實現對原材料環節的整合能力和影響能力。
市場營銷環節：提升品牌價值和區域化優勢。以系統與立體的項目營銷網絡與營銷策略，尤其是品牌的建立和區域化的營銷系統的建立，增加對市場營銷環節的控制力。
勞務供應環節：增強總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時增加，勞務供應已經成為制約項目成本、進度和質量的關鍵因素之一。雖然勞務問題已經引起了重視，但是重視程度依然不夠、或者辦法不多。目前國家十分注重對農民工權益的保護，從一個側面反映了建筑行業在這個方面的管理缺陷。承包商應打破現有的一些利益障礙，通過先進的管理技術和方法，提升總部對項目的管控力度和能力，以長期眼光、人文精神等來增強對勞務供應環節的管理能力和控制能力。
業務整合環節：專業化指導下的多元化。以強化專業化來增強對橫向業務領域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專業化，相反更是要倡導專業化能力，企業應集中有關的專業資源，通過相關領域專業化能力的提升和平臺的打造，增強對相關業務領域的影響力和整合力。
3、運用資本市場的杠桿效應放大和培植核心能力
近年來，國內一些大建筑集團的綜合實力在不斷提升，尤其是實現上市以后，可以運用資本市場的杠桿效應快速而高效地執行戰略，鞏固和放大既有的競爭優勢。善于運用資本的能力是很關鍵的，并購和投資(如房地產、基礎設施融資建造等)是目前首選的資本去向。建筑產業和產品特征決定了這個行業的規模經濟效應并不十分明顯，有時候還會產生很多副作用，因而，在并購或重組時，要抵御住規模簡單疊加的誘惑，要嚴格按照企業的遠景、戰略，按照能夠提升企業對產業鏈上下游環節控制能力的要求，按照有利于企業進入國際承包主流市場、有利于提升企業國際競爭力的要求，去實施企業的并購、重組。
而不斷增加的投資規模更是企業完善產業能力的最佳途徑和時機。無論是房地產投資還是基礎設施項目投融資，當我們自己成為開發商、投資商時，此時的角色已經發生了轉變，工程總承包成為自然的選擇，我們自己如何理解工程總承包的內涵和價值，如何在這些項目中體現工程總承包的能力和價值，就顯得意味深長。可以說，這是承包商體現能力的地方，更是承包商培植、打造一體化整合能力和工程總承包最佳的機會與平臺。
4、以提升知識管理能力和標準化能力鞏固和強化競爭優勢
真正意義上的市場控制力，是指企業在其占據的產業鏈環節上具有不可撼動的優勢，或者說是一種排他性，一旦具備了這種優勢，才可以稱得上是一種完全意義上的競爭力。如果這種優勢能夠在全球體現，那么企業就具備了全球性的競爭力。而這種優勢的關鍵內涵可能是某一種核心技術，也可能是擁有的專利技術，還可能是產業標準。這就是為什么有“一流的企業做標準”之說。長期以來，建筑業一直以知識管理和標準化能力不強而遭到詬病，主要原因之一是承包商更關心于直接交付的工程產品以及帶來的承包利潤，而不去或者很少關注和研究如何利用項目實施和管理的成果，并加以整理、優化和提高，以此來提升企業的競爭力，并進而提高企業長期、持續的收益或效益。因而，即使在同一個企業、同一個項目中，也可能會被人為地劃分成割裂的職能或階段，造成企業內嚴重的信息孤島現象，知識不能共享，能力不能共享，也就談不上標準化了。企業只有真正按照縱向一體化整合管理的要求，資源拉通、信息共享，才可以真正提升知識管理和標準化管理能力;與此同時，標準化能力的提高會極大地鞏固企業持續的競爭優勢。
目前，政府對建筑市場的管理模式、方式，業主對成本的理解，承包商的工程總承包能力，以及整個市場對于建筑產品的價值認同等等，都還處于一個不成熟、不統一的階段，這就注定了工程總承包的發展之路并不平坦。因此，如果我們此時還是過多地去探討工程總承包在我國的發展前景，意義并不大。承包商應冷靜、清醒地認識到工程總承包作為一種建設模式，對企業、對業主、對整個建筑產業的真正價值所在，轉而關注整個產業鏈的競爭態勢和特點，專注于對產業鏈相關環節的整合能力、控制能力的打造和綜合服務能力的提升，以獲得高附加值的回報，這才是發展工程總承包的關鍵所在。
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