伴隨國際業務的快速發展，山東電力建設第三工程公司(以下簡稱山東電建三公司)逐步建立并完善了系統性的人力資源管理體系，為國際業務優先發展提供了有力保障，在國際化人才隊伍建設方面積累了成功經驗和做法。
為什么要加強國際化人才隊伍建設
公司在傳統施工企業向國際工程公司轉型的過程中，人才隊伍建設曾面臨著諸多挑戰：一是無論在人才的數量、質量還是結構等方面，都無法滿足公司國際化進程的要求。年輕員工外語較好，但業務能力不足;而老員工經驗豐富，但外語溝通能力欠缺。二是干部職工的管理思維和發展觀念，不能完全適應國際化運作的要求，甚至存在畏難情緒，有的干部不具備國際化的視野和思維，仍舊沿用傳統的思維和手段去對待和管理國際項目。三是隨著外籍員工大量使用，對外籍員工如何管理，文化如何融合都成為人才國際化面臨的重大挑戰。
而公司認為國際化人才除具備常規人才的基本素質外，還應具備以下核心技能：精通外語;熟練掌握本專業的國際化知識;熟悉掌握國際慣例、國際商務及國際經營知識;有較強的跨文化溝通能力。概括來說即是“精技術、通商務、懂外語、會管理”。國際化人才由兩部分組成：一是指具有國際項目運作經驗的中國籍員工;二是外部引進的國際化人才。
如何打造國際化人才隊伍
以戰略為導向，加強國際化人才隊伍建設。在國際化發展過程中，明確提出了“打造中國電建第一品牌，領跑國際電站EPC”的戰略目標，而這一戰略目標能否實現，取決于是否有一大批認同公司文化、具備國際化視野和職業化管理水平、能征善戰、敢打硬仗與善打硬仗的骨干核心團隊。
從2000年開始，公司制定了第一個五年規劃，將市場分為國內國外兩個市場，確立了海外市場開發戰略。根據公司戰略規劃，超前策劃，從2000年開始，自主招聘大中專畢業生，改善了隊伍結構。選拔部分優秀骨干，與中國對外經貿大學、山東大學、美國國內外知名院校合作，參加國際貿易、工商管理、國際項目管理、外語等培訓，儲備一批優秀的國際項目管理人才。
2005年，公司在第二個五年規劃期間，把國內市場定位于賴以生息、人員安置、人才培養、品牌傳播的基地。把海外市場定位于公司創造利潤、實現騰飛的平臺。對此，公司繼續大力加強國際人才培養，重點對干部加強現代企業管理、財經金融、外語等方面培訓，每年初制定全年培訓計劃，年底將干部參培率納入考核。針對未來國際高端市場競爭的要求，公司注重培養國際高級管理人才，2008年出臺了《員工外派選拔培養管理辦法》，與部分國外高校進行了合作。公司始終重視對年輕員工的培養，逐步形成“總部規劃，項目實施，條塊結合”的培養體系，并專門制定了一整套的新員工入職培訓體系，開發了鍋爐仿真系統等一系列電化培訓教材。
2010年，公司實施第三個五戰略規劃。按照三五規劃要求，公司對人力資源提出了明確戰略目標，至今已先后自主招收了2000余名高校畢業生。近7年來，引進的本科畢業生全部通過英語四級，通過英語六級人員的比例也總體呈大幅上升的趨勢，達到40%;海外項目骨干員工基本達到用外語溝通無障礙，總部員工80%達到外語溝通無障礙，所有文件、新聞、網站全部實現雙語化，一批高素質的國際化人才逐步成長起來。
以文化為保障，為國際化人才團隊建設培育良好環境。在人才國際化建設中，始終堅持求真務實的科學態度，不斷探索企業發展和管理的客觀規律，以文化塑造人、凝聚人。
2006年初頒布了《企業文化大綱》，提出了清晰的用人觀和人才觀，即：“想干、能干、干的好”“績效論英雄”“能位匹配”。強調員工要具有“感恩、忠誠、職業、敬業”的意識，逐步形成了良好的用人機制。為進一步豐富海外員工的業余文化生活，實踐“快樂工作，快樂生活”的理念，專門出臺了《海外員工業務文化生活管理規定》，要求各項目部按照規定標準配備基本活動設施，為員工創造良好的文體娛樂條件。項目部高度重視員工的文體生活，充分利用各種設施，積極開展豐富多彩的文體活動，激發員工保持良好的精神狀態。另外，對到國外項目部工作的已婚職工，給予配偶發放每月1000元的家屬補貼;還定期組織送溫暖活動，到部分長期在國外工作的職工和困難職工家中走訪、慰問，幫助家屬解決生活上的難題。和諧的工作生活環境大大增強了員工的歸屬感，增強員工工作的榮譽感。
公司結合中外文化差異，修訂完成了英文版的《企業文化大綱》，使外籍員工易于接受。通過企業文化的培訓，加快了外籍員工對公司的認識、認知和認同，增強了外籍員工的歸屬感和忠誠度。
以機制為基礎，推進國際化人才隊伍建設。2006年，在對公司內外部環境理性分析的基礎上，制定并發布了《人力資源規劃》?！兑巹潯访鞔_了公司人才隊伍建設面臨的挑戰以及原有人力資源管理體系的不足，提出了“以員工素質能力提升為目標、以員工任職資格管理為基礎、以職業生涯規劃為主線、以三項制度改革為保障”的國際化人才隊伍建設理念。在此基礎上，不斷調整人力資源管理體系，完善人力管理機制，采取了一系列富有針對性的措施，公司的國際化隊伍建設初見成效。
建立與戰略執行相匹配的組織機構。對組織機構進行了調整，按照EP集約管理模式，成立了監造催交部、儲運部、質控中心、售后服務中心、技術中心等部門，通過外部引進和內部培養相結合，配備一批國際化的設計、設備監造、調試運行人才，為海外項目執行提供堅強支撐。
建立科學的分配機制。貫徹“對外具有競爭性、對內具有公平性”、“平均分配是不平等的”、“薪酬是個人業績的反映”的價值觀，對薪酬體系進行了變革。以職責、能力和業績為導向，根據工作特點、任職資格、工作環境等12個要素，對崗位價值進行了分析評價，合理拉開了分配檔次，重點向責任更重大、能力更突出、業績更優秀的崗位傾斜。根據事業發展需要，增強了對海外員工的激勵力度，對海外員工家屬給予一定數額的補貼，使得分配制度更加完善，價值取向更加科學，對推動公司發展發揮了十分重要的作用。
實施員工分級評價管理。改變員工只有晉升干部的唯一職業發展通道，構建了縱向橫向兩條渠道，通過編制各崗位的任職資格、能力、素質要求，明確各專業的員工成長路徑，促使員工對照目標，發現能力差異，引導員工自主成長。
完善培訓培育機制，著力提升國際化人才隊伍能力素質。針對各崗位能力要求，探討建立能力素質模型，重點關注員工語言能力的提升、管理能力的提升、業務能力的提升以及綜合能力的提升。先后出臺了《培訓管理程序》《導師帶徒管理辦法》《英語培訓管理辦法》等一系列制度、辦法，指導相關工作開展。為加強員工外語能力提升，公司建立了“英語預留保證金”制度。借助與中廣核工程公司合作核電項目，全面系統培訓骨干員工的國際管理體系，目前培訓骨干員工320余人次。
加快人才本土化建設。一是擴大了外籍員工的使用比例，提升外籍員工的崗位層次，截止目前，公司海外各項目共招聘使用本地員工800余人，占海外員工總數的近30%，其中部分員工已擔任區域副總裁、人力資源總監、技術總監，項目部門負責人等中高級管理崗位。二是加強了本土人才管理的基礎工作，重點編制了本土員工崗位說明書、任職資格、培訓資料以及相關制度文件的英文版等材料。三是通過對聘用外籍員工的情況進行總結和規范，發布了公司的指導意見，規范外籍員工的招聘、使用、管理。四是針對不同區域的特點，重新調整了項目組織結構，梳理定編定崗辦法，明確了鼓勵項目部使用外籍員工的機制辦法。五是建立了各區域人才招聘、使用、薪酬、檔案、調配等管理體系，實現區域內人才優化配置。此外，公司還選派在各項目表現優秀的外籍員工到總部相關部門鍛煉、交流，加快了本土人才的成長步伐。人才本土化戰略的實施不僅幫助公司成功度過了印度簽證危機，還有效的保證了各海外項目部運作的平穩有序。
國際化人才隊伍建設的啟示
搭建與國際接軌的先進機制是國際化人才隊伍建設的基礎。對國際化人才的管理需要配套與國際接軌的人力資源管理體系。企業在國際市場上，要通過與國際知名企業進行對標的方式，不斷學習、借鑒其先進的人力資源管理經驗，不斷充實公司人力資源管理體系，逐步夯實國際化人才隊伍建設的基礎。
企業持續快速健康發展必須擁有一支素質過硬、作風頑強的國際化團隊。自進軍海外市場以來，公司利用多種方式、持續不斷地加強隊伍建設。該公司始終把隊伍培養作為交給項目班子的一項重要任務來監督考核;高度重視對新員工的培養，每年都不斷調整、改進培訓方案，各部門一把手也上行下效，越來越重視新員工培養。該公司上下都把隊伍培養作為了一項重要工作，隊伍能力得到不斷提升。同時公司高度關注隊伍思想變化，不斷加強文化宣貫，倡導正確的價值觀，把克服困難作為鍛煉成長的寶貴機會。正是持續不斷的隊伍培養，使得公司在海外事業的迅速拓展中，不斷攻堅克難，不斷探索創新，不斷總結提升，不斷從一個勝利走向另一個勝利。
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