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2.3.1  工程總承包管理的內容
工程總承包項目管理范圍是由合同約定的。需要變更應依據合同的規定程序進行，變更范圍應列入項目的管理范圍。
工程總承包管理應包括項目經理部對合同項目的管理和工程總承包企業有關職能部門對合同項目的管理。項目部與有關職能部門實行矩陣式管理。項目部主要負責組織、協調和控制，保證合同項目目標的實現；職能部門主要負責支持和保證。
工程總承包項目管理的主要內容應包括：項目經理的任命，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。其中兩個過程的管理是要點，一個是產品實現過程的管理和另一個項目管理過程的管理。產品實現過程的管理部分，包括設計、采購、施工、試運行的管理，如果其中部分工程或服務分包給分包人完成，則包括對分包人的管理；項目管理過程的管理部分，包括項目啟動、項目策劃（計劃）、項目實施、項目控制和項目收尾的管理。上述兩個部分的管理都應納入項目管理范圍，采用項目定義的方法，編制項目工作分解結構。
項目業主可以依法聘請項目管理企業或工程監理機構進行項目管理或建設監理。工程總承包企業的項目經理部應接受并配合項目管理企業或工程建設監理機構的工作。
2.3.2  工程總承包管理的程序
工程總承包管理應根據合同的約定、項目特點和企業項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序。
項目部應嚴格執行項目管理程序，并使每一個管理過程都能體現計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的持續改進過程控制的基本方法。
總承包項目管理的基本程序應能反映工程總承包項目建設周期的基本規律。其基本程序包括啟動、初始、設計、采購、施工、試運行和收尾。
1）項目啟動。是指正式批準一個項目成立并委托實施，簽訂總承包合同，并依據工程總承包合同條件，任命項目經理，組建項目部。工程總承包合同是項目實施的依據，工程總承包企業應堅持在合同條件下啟動項目；項目啟動包括選擇和任命項目經理，并在企業的支持下組建項目部。工程總承包的項目啟動與業主的項目啟動是有區別的，通常業主的項目啟動包括項目建議書、可行性研究報告、項目評估、批準立項，而工程總承包的項目啟動主要指總承包合同簽訂后任命項目經理和組建項目部。
2）項目初始階段。主要工作包括研究合同文件，編制項目計劃，編制和發布項目協調程序，確定設計參數；確定工作分解結構，召開項目開工會議，開展工藝設計，編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。
項目初始階段的工作實際上是工程總承包項目的策劃工作，工程總承包管理應十分重視項目的策劃工作，編制項目計劃；項目實施階段應嚴格按項目計劃組織實施。
項目策劃是總承包企業根據項目目標，制定各種備選的行動方案，最終從中選擇一個最佳方案，以實現項目目標，項目策劃過程便是輸出項目計劃。總承包企業應把項目策劃納入管理程序，作為一個過程來管理，項目策劃形成管理計劃和實施計劃。
項目管理計劃是一份由項目經理提出，主要闡述管理合同項目的方針、原則、對策及建議，經總承包企業管理者批準，獲得企業支持和指導，用于項目組織工作的內部文件。因為許多內部信息，如風險、利潤等，不便向外公開。項目實施計劃是根據合同和經批準的項目管理計劃進行編制，用于對項目實施的管理和控制。項目實施計劃應報業主確認，并作為項目實施的依據。
3）設計階段。是將業主的要求轉化為項目產品描述的過程，即依據合同的約定編制建設項目設計文件的過程。關于設計階段的劃分，依據我國的基本建設程序，一般分為初步設計和施工圖設計兩個階段。對于技術復雜而又缺乏設計經驗的項目，經主管部門指定按初步設計、技術設計和施工圖設計三個階段進行。為了實現設計程序和方法與國際接軌，有些工程項目已經采用發達國家的設計程序和方法，設計階段劃分為工藝（方案、概念）設計、基礎工程設計、詳細工程設計三個階段。其深度和設計成品與國內初步設計和施工圖設計有所不同。通常國內工程項目是按初步設計和施工圖設計的深度規定進行設計，涉外項目當業主有要求時可按國際慣例進行設計。國內通常要求先編制初步設計或基礎工程設計文件，經審查批準后，再編制施工圖設計或詳細工程設計文件。
4）采購階段，采買、催交、檢驗、運輸，與施工辦理交接手續。項目采購是為完成項目而從執行組織外部獲取貨物和服務的過程，包括設備材料采購和設計、施工、勞務等采購。而總承包管理規范中的采購是專指設備材料的采購。如果以管理為主的總承包企業，除了要重視設備材料采購外，更需要關注設計、施工和勞務方面的采購。采買是指從接受請購文件到簽發采買訂單的過程，其工作內容包括選擇詢價廠商，編制詢價文件，獲得報價書，評標，合同談判，簽訂采購合同等。催交是協調、督促供貨商按采購合同約定的進度交付文件和貨物。檢驗可通過觀察和判斷，必要時結合測量、試驗及產品質量符合性要求進行評價。運輸是將采購貨物及時、安全運抵合同約定的地點。采購貨物的交接，應組織開箱驗收，填寫檢驗記錄表，符合條件的采購貨物，應辦理交接手續，由接受方入庫并妥善保管。
5）施工階段，是把設計文件轉化為項目產品的過程，包括開工前的準備工作，現場建筑、安裝施工，竣工試驗等作業，還包括移交工程資料、辦理管理權限移交、進行竣工結算。
6）試運行階段，根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行包括合同目標考核驗收所需的全部試驗，總承包企業對合同約定的試運行項目進行指導與服務。
7）合同收尾與項目管理收尾。取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務，缺陷期滿后取得履約證書。辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價。解散項目部。
項目部應組織設計、采購、施工、試運行各階段的合理交叉和相互協調，這是體現了工程總承包項目管理的優越性；可以較好的縮短建設周期，降低工程造價，為業主和承包商創造最佳的經濟效益。進行交叉時應注意風險因素，應分析深度交叉帶來的機遇和威脅的程度，把握機會大于威脅的原則，交叉深度應根據機會大于威脅的程度來確定。工程總承包企業通常應積累和掌握這方面的經驗。